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去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。为什么?



其实,我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。




请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——




5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;


15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;


20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;


只有20%的员工的工作,是高绩效的。


也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?


这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——


为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?


为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?


影响人们工作的关键要素是什么?


人员为什么会流动?


为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?


这些问题的出现,其实都是源于管理观。


  

用绩效说话:管理只对绩效负责


现象一:功劳与苦劳


现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。


其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费


现象二:能力和态度


管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用


你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?


如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。


现象三:才干和品德


品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:


管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。


何时“德”比“才”重要?


必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时


  

等边分配法则:管理是一种分配


管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等


几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。


管理实际上是一种分配,需要特别提请注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任


比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:


① 公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人


他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。


② 公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?


称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。


你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。


这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。